Mapowanie Procesów – Prowadzenie warsztatu

Oct 23, 2020 Lean, OpEx
mapowanie procesów - prowadzenie warsztatu

Nadszedł długo wyczekiwany dzień, zespół zebrał się zgodnie z ustaleniami i co dalej? Otóż dzień rozpoczęcia warsztatu jest dniem wielkiego sprawdzianu. Artykuł jest kontynuacja wątku dotyczącego przygotowania warsztatu.

Sprawdzianu naszych umiejętności moderatorskich oraz przede wszystkim dniem w którym zespół zweryfikuje czy odrobiliśmy należycie zadanie domowe. Mianowicie czy zbadaliśmy należycie potrzeby biznesowe i czy jesteśmy w stanie poprowadzić zespół przez proces?

Rozpoczęcie warsztatu

Rozpoczynając warsztat przedstawmy cel i zakres warsztatu, strukturę spotkania (tzw. agenda) oraz miejsce przechowywania danych, etc. Jeśli czujemy, że jest to konieczne “zakontraktujmy” zasady pracy w czasie warsztatu.

Stwórzmy i zadbajmy o atmosferę do pracy, zarezerwujmy odpowiednią ilość czasu (również na zapoznanie się uczestników) Dostarczmy i udostępnijmy narzędzia – tablice sucho-ścieralne (z ang., white boards), flipcharty, małe karteczki samoprzylepne, kolorowe flamastry, laptop, rzutnik, kamera, urządzenia konferencyjne dla osób pracujących zdalnie, etc.

? Bądźmy otwarci na różne style komunikacji i pracy oraz na to, że “coś“ w czasie warsztatu może pójść nie zgodnie z planem.

Słuchajmy uważnie i moderujmy dyskusje. Ze względu na fakt, że do warsztatów mapowania dochodzi często w momencie kiedy w procesie występuje już problem. Bez wątpienia należy wziąć pod uwagę czynnik ludzki, ponieważ to on może odegrać kluczową rolę w procesie mapowania.

? Otwartość i możliwość zadawania “kłopotliwych” pytań jest bardzo ważna. Niemniej jeszcze ważniejszą kwestią jest ich poprawne zaadresowanie i udzielenie odpowiedzi zwrotnej. Stąd gorąco zachęcamy do stworzenia osobnej listy z ang.“Car Park” i przekazanie jej osobom odpowiedzialnym w organizacji po zakończeniu warsztatu.

Mapowanie procesów, prowadzenie warsztatu

Mapowanie procesu

Rozpoczynając mapowanie wspólnie zdecydujmy jakie narzędzie (więcej o narzędziach) będziemy wykorzystywać do mapowania. Jeśli zachodzi taka konieczność wyjaśnijmy różnice pomiędzy nimi. Dając tym samym zespołowi możliwość wyboru.

  • Pamiętajmy, że nadrzędnym celem mapowania jest uchwycenie stanu obecnego (tzn. takiego jakim jest, a nie takim jaki powinien być)
  • Po stworzeniu mapy stanu obecnego, zaznaczmy obszary wymagające poprawy, wąskie gardła (z ang. bottleneck) używając przy tym tzw. wybuchów (w nomenklaturze VSM są to Kaizen Burst). Na tym etapie zalecamy wprowadzenie podziału na 2 poziomy.
Rys. Kaizen Burst
  • Poziom Pierwszy:
    • Łatwe i szybkie usprawnienia z natychmiastowym efektem – tzw. z ang. low hanging fruit
  • Poziom Drugi:
    • Obszary wymagające uruchomienia projektu usprawniającego (w tym projektu inwestycyjnego CAPEX)

Zakończenie warsztatu

Podsumowując dzień skupmy się na osiągnięciach oraz prezentacji wyników. Możemy tym samym potwierdzić słuszność i trwałość decyzji. Innymi słowy przedstawiamy stworzoną wspólnie mapę stanu obecnego wraz z obszarami do poprawy.

? Takie podejście, nie tylko pozwala nam zidentyfikować nasze słabe punkty, ale również zaciekawić i zaangażować zespół w proces tworzenia nowego, przyszłego procesu. Idąc dalej wielokrotnie byliśmy świadkami jak wdrożenie projektów zidentyfikowanych w czasie warsztatów. Wspólna celebracja sukcesów stają się nie tylko motorem napędowym dalszych zmian, w tym postaw ludzi.

Masz pytasz pytania? Zastanawiasz się jak przeprowadzić warsztat? Zapraszamy do kontaktu!


Artykuły powiązane

Ta strona używa plików cookies. Kontynuując korzystanie z tej witryny, akceptujesz korzystanie z plików cookie zgodnie z Polityką Prywatności.  Więcej informacji